자생47) 피터 드러커 vs 에드워드 데밍 그리고 도요타생산방식

#자동차를생각한다 47

#자생

피터 드러커 VS 에드워드 데밍

피터 드러커의 경영의 실제를 읽어 보면 도요타 생산방식과 참으로 유사한 점이 많다. 그리고 미국의 통계학자인 에드워드 데밍(Deming)이 일본의 품질 혁신에 많은 영향을 주었다.

이후 일본 기업에 의해 미국기업이 침제기에 접어 들었을때에 <왜 일본은 하는데 미국은 못하는가?>라는 입장에서 미국이 다시 일본을 연구하기 시작할 때 데밍이 주목을 받았다.

그런데, 내가 알기로 <피터 드러커>와 <에드워드 데밍>는 무척 사이가 안 좋았던 것으로 알고 있다. (같이 뉴욕대학에서 근무하면서도..추후 피터 드러커는 학교를 옮겼다.)

왜냐? 경영에 대해서 전혀 다르게 이해하는 점이 하나가 있다.

<피터 드러커>는 "측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다"라고 하면서 각 부서별로 KPI(Key Performance Indicator)로 관리해야 한다고 했다. 이런 식의 경영을 MBO(Management by Objectives), MBR(Management by Results 결과를 통한 경영)라고 한다. 이것은 양적으로 측정 가능한 재무 목표를 세우고 그것을 달성하도록 각 부서별로 할당을 하는 방식이다.

그런데, 데밍은 MBO에 동의하지 않았다. 아니 반대했다. 데밍의 품질경영 14가지 지침 중에 11번째가 Eliminate numerical Goals 이다. 즉, 숫자로 된 목표를 해서는 안 된다고 본 것이다.

데밍은 기업의 성과에 영향을 미치는 것 대부분은 측정할 수 없는 것이라고 했다 그래서 오히려 일 자체의 프로세스를 바르게 하고 계속 개선해 나가는 방식을 선호했다. 그렇게 하면 결국 좋은 결과가 생길 것이라는 관점이다.

그럼 도요타 생산방식(TPS)은 어느 방식일까? TPS는 어디까지나 데밍 방식이다. 업무 프로세스, 일하는 방식을 끊임없이 개선하면 결국 좋은 결과가 생기고, 결국 좋은 품질의 제품이 생긴다라는 관점을 유지 한다.

도요타 생산방식에 대해서 공부하는 사람에게 꼭 권하는 책이 하나 있다. 책 제목은 <측정할 수 없는 이익>으로 유럽 학자가 왜 도요타가 저렇게 강한가라는 관점에서 분석한 책이다.

도요타 아키오가 사장이 디고 난 뒤에 품질 문제가 생겨 대규모 리콜을 하였다. 이때 도요타 아키오 사장은 당시 품질 문제의 중요 원인으로 한 동안 도요타가 초심을 잊고 너무 많이 공장을 짓고, 너무 1등이 되는 것을 의식하면서 일을 했다고 반성했다. 좋은 품질을 저렴하게 생산해서 공급하면 결과적으로 1등이 되는 것이라고 반성하면서 외친 말이 Back to the Basic 이다. 피터 드러커 방식에서 다시 에드워드 데밍 방식으로의 회귀를 의미한다.

피터 드러커와 데밍간의 알력에 대해서는 영어 사이트에서는 관련 내용을 조금씩 찾아 볼 수 있다. 재미있는 이슈이다.