121. 생산전략의 개념

#자동차를생각한다.

- 후지모토 다카히로의 생산매니지먼트 책자 9장 생산전략 부분의 일부를 번역한 내용이다. 

121. 생산전략의 개념

1. 생산전략이란

일반적으로 전략 戰略 strategy이란 어떤 일관성을 가진 의사결정 혹은 활동의 패턴을 말한다. 처음에는 전술戰術, tactics과 대비되는 군사용어였지만, 1960년대경부터 기업경영 분야에서도 이 개념이 자주 사용되기 시작했다.

전술이 소국면小局面의 변화에 대한 임기응변의 변화를 수반하는 것에 비해, 전략은 대국적 大局的 인 「일관성」을 특징으로 한다[土屋쯔치야(1994)]. 다시 말해 기업이든 군대이든 전략이란, 그 조직에서의 대국적인 목적(장기적인 존속, 계속적 번영, 최종적인 승리 등)을 달성한다는 점에서, 일관성 있는 의사결정이나 활동 패턴을 가리킨다.

경영학에 있어서 경영전략의 개념은 곧잘 기업전략, 사업전략, 기능전략이라는 세가지 레벨에서 논의된다. (그림9.1). ①경영 전략론이 발흥勃興한 1960∼70년대 당시는 프로덕트 포트폴리오 매니지먼트(PPM)와 같이 전사조직 수준에서 그 기업이 참여하는 제품·시장분야(산업·사업)의 범위를 규정하는 방침, 즉 「기업전략」(전사전략)이라는 의미로 곧 잘 전략이론이 논해졌었다. ②그 후 1980년대에는 각 개별 사업(그것을 수행하는 사업부·사업본부)에 있어서 타사와 경쟁하여 고객을 획득해 이익을 낳기 위한 전반적인 방책, 즉 「사업전략」(경쟁 전략)도 포함하게 되었다. ƒ 더욱이 생산·판매·구매·연구 개발·재무 등 각 기능 부문 수준에서의 경쟁력 지원을 위한 전략, 즉 「기능별 전략」도 80년대 이후 많이 논의되게 되었다. 「생산전략」은 그러한 기능별 전략의 하나이다.

 

 

이 문맥을 따르면 생산전략이란 「경쟁력의 유지·향상이라는 목적에 관해서 일관성을 가진, 생산에 관한 의사결정이나 활동 패턴」이라 할 수 있다. 물론 본서의 서두에서 말한 것과 같이 제조 기업의 존재 의의는 제품시장에서 경쟁에 이기거나 이익을 올리는 것뿐만 아니라, 종업원 만족, 지역사회에의 공헌 등도 있을 수 있다. 경영 전략의 개념도 이러한 보다 광범위한 기업 목적에 비춘 일관성을 가리키는 것이라고 넓게 생각할 수 있다. 그러나 「경쟁력」을 중요개념으로 전개해 온 본서에서는 기업의 경쟁력(비용, 품질, 납기 등)을 지원하는 전략으로 논점을 좁히기로 한다.

 

 

생산전략론의 선구자라고 불리는 스키너Skinner에 의하면 생산전략의 책정 순서를 대략 그림9.2과 같이 정리할 수 있다.

이 그림에서 중요한 것은 전사 수준의 기업전략과 생산전략과의 정합성整合性을 확보하는 것이다. 다시 말해 우선 업계(외부환경)의 분석(그림9.2의 ①)과 자사의 경영 자원·조직 능력의 분석을(②) 통하여 전사적인 「기업전략」(③)을 책정하고, 거기에서 생산 부문이 집중해야만 할 목표(④), 예를 들면 생산성·품질·서비스 등 중 어디에 중점을 둘지에 관한 방침을 끌어 낸다.

다음으로 그러한 생산 부문의 목표와 경쟁 환경(①), 또한 자사의 자원·능력(⑤) 을 종합적으로 감안해서 「생산전략」(⑥)을 훌륭하게 마무리 짓는다. 경우에 따라서는 생산 부문의 능력에 적합한 형태로 전사전략 바로 그것을 수정하는 것도 있을 수 있다. 여하튼, 이렇게 생산전략을 브레이크다운하여 생산 부문장의 실시 책임을 명확화한다(⑦). 그리고, 이에 따라 생산 활동을 실시하고 그 결과(⑧)를 피드백 한다. 미국식의 분석적 어프로치를 따른 개략적인 생산전략 책정의 프로세스는 이상과 같다.

 

2. 생산전략의 하드측면과 소프트측면

스키너 [Skinner(1985)]나 헤이즈, 휠라이트[Hayes and Wheelwright(1984)] 등의 생산전략의 전문가에 따르면 생산전략의 구성 요소는 크게 다음 두가지 영역으로 분류할 수 있다 (그림9.3).

 

①    하드(structure)적인 것: 예를 들면 생산 능력의 결정, 공장 네트워크의 관리, 생산 기술 선택, 수직통합 등.

②    소프트(infrastructure)적인 것: 예를 들면 노동력, 품질, IE, 보전保全, 개선改善, 원가 시스템, 정보 시스템, 생산 계획·통제, 서플라이어 시스템, 관리 조직 등의 매니지먼트.

 

제1 그룹은 형태를 가지는 하드웨어적인것의 형성에 관계되는 전략요소로, 화려하며 눈에띄는 것이다. 따라서, 톱 경영층의 결단을 필요로 하는 의사결정 이거나 계획 책정에 해당한다. 일반적으로 큰 설비투자(또는 설비 매각·폐기)와 그에 따르는 자금의 고정 및 물적설비의 고정을 수반하며, 그렇기에 기업의 경쟁력을 장기간에 걸쳐 규정하는 의사결정이다.

제2의 그룹은, 무형적인 지적자산, 소프트적인것의 형성에 관련된다. 단발성 승부를 가지는 의사결정이 아니라, 작은 결정을 착실히 축적시키는 것에 의존한다. 두드러지지 않지만 장기적으로 조금씩 효과가 나는 타입의 전략으로, 톱이 정하여 부하를 끌어 들이기 보다는, 종업원 전체의 행동 패턴에 의해 형성된다. 자금적으로는 비교적 소액이지만 지속적인 지출을 수반한다. 종업원의 의식·가치관·행동 패턴은 어느정도의 고정성을 가진다라는 의미에서 기업의 지식·정보자산 등 무형의 것에의 투자라고 말할 수 있다.

 

 

3. 「활동패턴」으로서의 전략

 

그런데 생산전략의 「하드적인 것」과 「소프트적인 것」이라는 위의 이분법 뒤에는 두가지의 서로 다른 타입의 전략관이 존재한다. 다시 말해

 

(1) 경영전략이란 톱이 결재하는 것으로 계획적이며 큰 의사결정이라고 보는 「계획 중시」의 전략관

(2) 종업원 전체의 일관된 행동패턴을 통해 결과적으로 경쟁력을 만들어 내는 것을 경영 전략이라고 보는 「활동패턴 중시」의 전략관이다.

 

앞에서 논한 생산전략의 「하드적인 것」은 톱이 관여하는 큰 생산상의 의사결정이 중심이고, 이에 비해 생산전략의 「소프트적인 것」은 개선, 생산성 향상, 공정・ 재고관리, 품질관리, 노무관리, 구매관리, 자동화 등의 현장수준에서의 활동의 「일관성」을 중시하고 있다. 어느쪽도 훌륭한 생산전략이며 어느쪽도 경쟁력의 유지·향상을 위해서 불가결하다.

그러나 장기적으로 보아서 제조 기업간에 큰 경쟁력 격차를 만들어 내기 쉬운 것은 후자(소프트적인 것)쪽일지 모른다. 예를 들면 설비투자 등 「하드적인 것」면의 전략적 의사결정은, 밖에서 보아도 눈에 띄므로 경쟁 상대의 대항 행동을 만들어 내기 쉽다. 한편 매일 매일의 반복적 현장개선을 중요시하는 전략은 밖에서는 보기 어려운 것인 만큼 경쟁 상대가 알아차리지 못하는 사이에 큰 경쟁력 격차를 만들어 내는 경우가 종종 있다. 전후戰後 일본 제조업이 축적해 온 JIT-TQC적 생산 시스템은 그 전형적인 예일 것이다.

그런 의미에서 본서에서 지금까지 살펴 본 세세한 현장 수준의 지식이나 행동 양식의 축적은 얼핏보아 전략과는 무관한 현장수준에서 생기는 일 같이 보이지만, 실제로는 그것이야말로 「생산전략」의 하나의 핵심부분이라고 말할 수 있다(이에 대해서는 제Ⅱ권 제18장에서 총괄한다).

그렇지만 기업의 장기적인 성장·존속에 있어서는 생산전략의 하드적인 것, 다시 말해 「대규모의 생산전략」도 중요하다. 예를 들면 일본을 대표하는 제조 기업인 도요타 자동차의 경우 그 국제 경쟁력의 확립에 있어, 1950∼70년대에 있어서의 「도요타 생산시스템」의 구축 (착실한 생산전략구축의 소프트 적인 것에 해당한다)이 매우 중요했던 것은 말할 필요도 없지만, 동시에 50년대말에 당시의 경영자가 타사에 앞서 일본 최초의 승용차 양산 공장인 「모토마치元町 공장」건설이라는 승부에 나선 것, 또한 60년대 중반에 타사보다 앞장 서서 세계적 조립공장인 「다카오카 高岡공장」에 투자를 한 것을 잊어서는 안된다.

도요타의 80년대의 성공은 제조의 작은 기술의 축적뿐만 아니라, 타이밍이 좋은 대규모 공장투자라는 「커다란 기술」의 토대위에 만들어 진 것이다.