나쁜 관료주의와 좋은 관료주의

"모노즈쿠리"  139 쪽 -140 쪽의

 

 진화능력을 유지하는" 관료제" 라는 내용이 있습니다.. 우리는 흔히 관료제란 나쁜것이라는 어떤 이미지를 가지고 있지만, 후지모토 교수의 글에서는 도요타처럼 좋은 관료제가 발달한 곳도 없다고 합니다. 우리는 좋은 관료제와 나쁜 관료제를 구별하지 못하고, 관료제는 무조건 나쁜것이라 잘 못 판단한다는것이죠.  IBM을 다시 부흥시킨 루거스너 사장의 글에도 비슷한 내용이 있어 옮겨 봅니다.

 

모노즈쿠리"  139 쪽 -140 쪽

 

진화 능력을 유지하는 '관료제' 

 

여기에서, 진화 능력에 관한 중요한 논점 하나를 이야기 하고자 한다. 그것은, '관료제나 테일러주의(Taylorism)는, 실제로는 제품생산 시스템의 진화에 있어서 중요한 하나의 요소'라는 것이다.

필자는 기업의 진화 능력이라는 것에 대해서 최근 십여년간 조사하였다. 이를 통해 진화 능력에 있어서 중요한 점의 하나는, 적어도 후퇴를 하지 않는 것이라는 점을 알게 되었다. 앞으로 가면 무엇이 있는지 알 수 없지만,  어쨌든 잡은 것은 놓치지 않는다. 한 걸음이라도 전진했다면, 거기에서 후퇴를 하지 않는다. 필자는 도요타에서 이런 우직한 특성을 발견하였고, 실제로는 '관료제' 라든가 '테일러 주의' 라는 것과 밀접한 관계가 있는것이 아닐까라고 생각하고 있다. 이 역설은 무엇을 의미하나?

세상사람들은 '관료제' 나 '테일러 주의' 에 대해 나쁜 이미지를 가지고 있고, 특히 매스컴은 부정적인 면을 보도하는 경향이 있다. 그러나, 보면 볼수록 '도요타는 아주 잘 된 관료제이고, 잘 된 테일러주의'라고 생각하게 된다.

이렇게 말하면, '관료제도 테일러주의도 보수적이고, 경직되어 있으며, 조직의 변화를 막지 않는가'라고 반론할 수 있지만, 그것은 나쁜 테일러주의, 나쁜 관료제의 이야기이다. 예를 들면 한 때 미국에서 볼 수 있었던, '표준의 개정을 하지 않는 테일러주의' 라거나 '표준을 만드는 엘리트와 그것을 따르기만 하는 현장작업자 사이가 완전히 단절된 테일러주의’ 와 같은 테일러주의는 확실히 힘을 잃고 있다.

그러나, 테일러주의가 원래 중시하고 있었던 '작업의 표준화' 라는 사상 그 자체는, 현대의 산업사회를 떠받치는 근간이 되고 있다. 도요타라는 회사는 정말로 '표준화' 와 '문서화' 의 화신이다. 공장의 현장은 작업표준 투성이 이고, 사무동에는 업무규정이 산처럼 쌓여있다. 어느 날 도요타를 스냅샷을 통해 보면, 그야말로 굉장한 표준화와 문서화의 덩어리일것이다. 그러나, 같은 곳을 연속사진을 통해 장기관찰하면 이 회사의 다이나믹한 측면이 보인다.

즉 일단 만들어진 작업 표준이나 업무규정을 모두 숙독하고, 반드시 지킨다. 그러나, 사용하면서 불량이나 개선 점이 발견되면, 새로운 표준, 새로운 규정을 계속해서 개정해 간다. 이 개정은 그 업무나 그 작업을 제일 잘 알고 있는 근로자가 행하는 것이다. 필자가 잘 알고 있는 폴 애들러(Paul Adler) 남캘리포니아 대학 교수는 "도요타는 보통의 관료제가 아니고, 학습하는 관료제(Learning Bureaucracy)이다. 단순한 테일러주의가 아니고, 민주적 테일러주의(Democratic Taylorism)이다"라고 했다. 그의 적합한 표현에 필자는 감탄했다.

이것은 막스 베버가 본원적인 의미에서 진술하고 있는, 현대라는 세계를 꿋꿋하게 살아 나가기 위한  '관료제' , 게다가 가장 휼륭한 관료제라는 것이다. 필자는 연구실 세미나에서, 어느 학생이 '관료제 따위는 안 된다' 라고 자주 이야기 하기에, '관청의 관료제만을 보고 있기 때문에 그런 이야기를 하는 것이다. 진정한 관료제는 전혀 수준이 다르다' 라고 계속 이야기 했더니, 최근 도요타에 취직하는 학생이 갑자기 증가되었다.

이렇게, 다소 역설적이지만, 관료제가 대단하다고 하는 것은 바로 진화 능력을 가지고 있기 때문이다. 잘 생각해 보면 이것은 당연한 것이다. 왜 그런가 하면, 테일러 시스템과 관료제는 조직이 체험한 교훈을 잘 기억(메모리)하는 메커니즘이다. 이것이 없으면 되돌아가 버리기 때문이다.

히토츠바시대학의  노나카 이쿠지로野中郁次郎 선생님이 일찌기 지적한 것 같이, 진화는 '변이(variation)'  '도태(selection)'  '유지(retention)' 의 프로세스를 거치게 된다. 그 중에서 우리들은 흔히 변이을 가장 중요하다라고 생각하지만, 실제로는 진화의 프로세스에서 제일 귀중한 것은 유지이다. 생물학자인 자크 모노(Jaques Monod) 는 그의 저서 <우연과 필연>에서 이를 지적하였다.

'유지'라는 것은 일단 잡은 것은 놓치지 않는다라는 즉, 원래 상태로 되돌아 가지 않는다는 것을 의미하기에, 화려해 보이지 않지만, 이것이 없으면 진화가 축적되지 않는다. 따라서, 가장 귀중한 것을 하나 선택한다면, 유지라고 필자는 생각한다. 관료제나 테일러주의를 바보 취급해서는 안된다고 하는 것이다.

두번째의 논점은, '도요타의 참된 강점은 진화 능력에 있고, 만일 JIT나 TQC가 없어도 도요타는 도요타다' 라는 것이다.

이는 거친 표현이지만, 예를 들면 IT가 계속 진척되어서 간반방식이 더 이상 필요없는 시대가 올지도 모른다. 만약 그런 시대가 도래한다면 도요타는 주저없이 간반방식을 버릴 것이라 생각한다.

이 회사의 경쟁력의 뿌리에 내재한 것이 진화능력이라면, 간반방식보다도 더 뛰어난 방식이 발견되면, 그것을 받아들여서 생산 시스템을 진화시켜 갈 것이다. 따라서, 간반(KANBAN)이 없어도, TQC가 없어도, 역시 '도요타는 도요타다' 라는 말을 하게 될 것이라 생각한다.

도요타 자신도, 최근에는 그 근저를 염두에 두고, '도요타 웨이' 라는 추상도가 높은 말로 도요타다움을 전하고 있고, 해외에도 알리기 위해 노력을 하고 있는 것 같다. 필자는, 정말로 이 도요타 웨이라는 말의 뿌리에 진화 능력이 있다고 생각한다.

 

 

 

 

Bureaucracy that hurts pp.195

 

The workd "bureaucarcy" has taken on a negative connation in most institutions today. The truth is that no large enterprise can work without bureaucracy. Bureaucarts, or staff people, provice coordination among disparate line organizations; establish and enforce corporatewide strategies that allow the enterprise to avoid duplication, confusion, and conflict; and provide highly specialized skills that can not be duplicated because of cost or simply the shortage of available resources.

 

(중략)

 

The problem at IBM was not the presence of bureacucracy but its size and how it was used.